الجامعات المصرية يمكنها أن تحصل علي ميزة تأسيس الشركات الناشئة
مصر:إيهاب محمد زايد
هناك العديد من المواضيع المهمة للمؤسسين الأكاديميين والتي يجب معالجتها قبل تأسيس شركة قائمة على العلم:
جامعة
ما هي القيود التي تواجهها الجامعة بالنسبة لشركة ناشئة يقودها طالب أو باحث ما بعد الدكتوراه أو عضو هيئة تدريس؟ تسمح بعض الجامعات بتخصيص 20% من وقت الموظف لتولي دور تشغيلي في شركة ناشئة لبعض الوقت، في حين قد لا تستوعب جامعات أخرى الأنشطة الإضافية.
إذا بقيت كعضو هيئة تدريس، كيف يمكنك إدارة تضارب المصالح؟ هل مسموح لك أن تكون عضو مجلس إدارة في الشركة؟
الملكية الفكرية (IP)
هل قدمت طلب براءة اختراع؟ عادة، تبقى الملكية الفكرية أو براءة الاختراع في الجامعة ويتم ترخيصها. هل تحدثت مع مكتب نقل التكنولوجيا الخاص بك حول شروط الترخيص؟ هل تحصل على الحقوق الحصرية لبراءة الاختراع الخاصة بك؟ ما هي رسوم الترخيص؟ أم أنك تريد الاحتفاظ بمعرفتك باعتبارها سرًا تجاريًا ليتم بيعه لشركتك؟ إذا كان الأمر كذلك، هل كشفت كل شيء لمكتب نقل التكنولوجيا الخاص بك؟
هل لديك الحرية في العمل؟ هل هناك براءة اختراع لإجراء من شأنه أن يمنعك من بناء منتجك أو تسويقه؟
بالنسبة لشركات التجارة الإلكترونية أو الشركات القائمة على البرمجيات، هل تقوم بتوزيع برامجك بموجب ترخيص مفتوح المصدر، أم أنك تريد/تحتاج إلى ترخيصها؟
المعرفة التجارية العامة
باعتبارك أكاديميًا، هل تفهم الجوانب التجارية، وهل أنت على دراية بثقافة الشركات الناشئة؟
هل أنت على علم بالهياكل القانونية للشركة وتخفيف حقوق الملكية مقابل رأس المال الذي تم جمعه؟
للإجابة على هذه الأسئلة، تقدم الجامعات دورات وورش عمل عملية للطلاب. تغطي العديد من الدورات التدريبية عبر الإنترنت تفاصيل محددة والعقبات التقنية التي تحول دون نقل التكنولوجيا أو المعرفة من الأوساط الأكاديمية إلى الشركة الناشئة. من المفيد تقديم دروس حول كيفية كتابة خطة عمل أو تطوير فكرة وعرضها، ونحن نشجع الباحثين على قبول مثل هذه العروض.
من خلال ورقة القواعد العشر البسيطة هذه، نعود خطوة إلى الوراء ونقدم نظرة عامة على التحديات التي يعرفها رواد الأعمال المتسلسلون وأصحاب رؤوس الأموال والمستثمرون، والتي تعتبر، في رأينا، ضرورية ولكن من المحتمل ألا يأخذها شخص مدرب أكاديميًا بعين الاعتبار. ليس المقصود من القواعد العشر أن تكون بمثابة دليل خطوة بخطوة، كما أنها ليست شاملة. على الرغم من أننا نبدأ بالمفاهيم الخاطئة الأكثر شيوعًا، إلا أن الترتيب المدرج للقواعد العشرة لا يشكل بالضرورة أهمية. يتمثل أحد قيود قواعدنا المقترحة في أنه نظرًا لأننا نهدف إلى التقاط المبادئ الأساسية التي يمكن تطبيقها على مجموعة واسعة من إعدادات الشركة، فإنها لا تتضمن العديد من المشكلات المحددة والأساسية التي تنشأ، على سبيل المثال، بالنسبة للشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا الحيوية مقابل شركات التجارة الإلكترونية . وبالتالي، فإن القواعد أكثر مفاهيمية وتجريدية ولكنها أساسية بالنسبة للشركات الناشئة التي يقودها الابتكار. في كل قاعدة، نقدم بإيجاز المزيد من القضايا والأسئلة والنصائح المحددة للمؤسسين ليكونوا على دراية بالتحديات المحتملة والتغلب عليها. وكما أشار لويس باستور ذات مرة، “… الصدفة تفضل فقط العقل المستعد”.
القاعدة الأولى: الفريق أهم من الفكرة
بعض الكلمات لتبدأ بها: قد تبدو هذه القاعدة غير بديهية بالنسبة للعالم. يمكن أن تكون الفكرة فرضية جديدة لشرح مجموعة من الملاحظات ثم استخدام هذه الفكرة لتحديد الآلية (الآليات) الأساسية. هنا، نشير بالفكرة إلى اختراع أو تقنية، أو خدمة أو منتج، أو نوع ما من الملكية الفكرية. باعتبارك رائد أعمال يحركه الابتكار، فإنك تهدف إلى تسويق اختراعك. يمكن تعريف الابتكار على أنه اختراع مضروب في التسويق. إذا كان لديك اختراع ولكن لم يتم تسويقه، فإن المنتج النهائي هو صفر. وبالمثل، لن يكون هناك منتج نهائي إذا لم يكن لديك اختراع سوى تسويقه. وبالتالي، لطرح فكرتك في السوق، فأنت بحاجة إلى فريق فعال للغاية لتطوير ابتكارك إلى منتج يريده عملاؤك.
نظرًا لأنك حصلت على معرفة تقنية فريدة إما من خلال براءات الاختراع (الملكية الفكرية الخاصة أو الحقوق الحصرية) أو من خلال الأسرار التجارية، فإن إنشاء شركة ناشئة ليس بالأمر السهل. إنها تحتاج إلى التكيف المستمر، وأحيانًا التحول عن خطة العمل الأصلية. وهذا يتطلب قدرًا كبيرًا من المرونة من المؤسسين: قد تتغير الافتراضات الأصلية، وقد تنشأ مهام ومسؤوليات جديدة، ويمكن أن تتغير واجبات وأولويات أعضاء الفريق. ونظرًا لقيود الميزانية الأولية – وهي حقيقة واقعة بالنسبة لجميع الشركات الناشئة تقريبًا – لا يمكن تفويض المهام ولكن يجب أن يتولىها المؤسسون. لذلك، يجب أن يمثل الفريق المؤسس مجموعة متنوعة من المؤهلات، لا تقتصر على المعرفة العلمية، ولكن أيضًا المعرفة التجارية وروح المبيعات والصفات الإدارية والمعرفة الصناعية. واستنادا إلى تجربة المؤلفين، فإن الشيء الوحيد الذي يمكن تفويضه هو الجانب القانوني. من الضروري توفر الخبرة القانونية؛ ومع ذلك، لا يمكن لميزانية البدء عادةً تمويل محامٍ داخلي. علاوة على ذلك، قد يكون المحامون مدافعين عن الشيطان أكثر من اللازم. يحتاج الفريق المؤسس إلى التركيز على الأسباب التي تجعل الأمور تنجح، وليس الأسباب التي قد لا تنجح.
أحد التحديات الرئيسية هو أن عقلية المؤسسين التقنيين ومؤسسي الأعمال مختلفة تمامًا [3]. العالم هو ر
لقد تمطر لمشاركة اكتشافاته في المجلات التي يراجعها النظراء، ودفع الابتكار، وتحسين التكنولوجيا، والعمل على جوانب جديدة وفريدة من نوعها لمشكلة معينة. على النقيض من ذلك، يحاول سائق الأعمال إبقاء البحث مركزًا على تسويق التكنولوجيا الأساسية أو لا يستثمر الكثير من الوقت في البحث ولكنه يتبع شعوره الغريزي أو نسخًا من نماذج الأعمال الأخرى. غالبًا ما يختلف نظام القيم والأخلاقيات بين العلماء وسائقي الأعمال. بشكل عام، يمكن للمرء أن يقول إن العلماء يهتمون بما يفكر فيه أقرانهم، أي تأثير اكتشافهم الأخير. وعلى النقيض من ذلك، يهتم سائقو الأعمال بجلب التكنولوجيا إلى السوق لكسب المال. وبالتالي، يمكن أن تنبع الاحتكاكات في الفرق المؤسسية المختلطة من صراع الثقافتين. إذا لم يختبر المؤسسون العالمين المختلفين، يصبح من الضروري فهم دوافع “وجهة النظر” الأخرى وتفكيرها. المحادثات المناسبة والاتصالات المتكررة أمر حيوي.
غالبًا ما يعمل المؤسسون لساعات طويلة ويقضون الكثير من الوقت معًا: لذلك، من المهم أن يتبنى أعضاء الفريق وجهات نظر مختلفة ويحترموا بعضهم البعض. كما هو الحال مع الزواج، فإنه يحتاج إلى تنازلات، ولا يختلف كثيرًا عن الزواج، وقد لا ينجح أيضًا. وبالمقارنة، ينبغي تجنب ذلك عن طريق اختيار الشركاء المؤسسين بعناية الذين يستعدون لمثل هذا السيناريو. مثل اتفاقية الزواج، التي تحمي الأفراد الشريكين والذرية المحتملة، فإن الشراكة أو اتفاقية المساهمين لحماية مصالح الشركة أمر لا بد منه (هنا، نقترح استشارة شركة محاماة ذات خبرة ناشئة). في هذا السياق، من الضروري تجنب حالة الجمود المحتملة: إذا كان الفريق المؤسس يتكون من مؤسسين اثنين فقط، فإن المساهمة بنسبة 50/50 قد تمثل خطراً على الشركة. ولذلك، ننصح بتحديد قواعد واضحة بشأن اتخاذ القرار أو تجنب وضع المساهمة بنسبة 50/50.
النقطة الحاسمة التالية لتشكيل الفريق المؤسس هي الدافع طويل المدى للمؤسس الفردي: لماذا تقوم ببناء شركة؟ هل الخروج السريع هو الهدف أم بالأحرى تشكيل شركة رائدة في السوق خلال الـ 10 إلى 20 سنة القادمة؟ هل تريد حل مشكلة للمجتمع أو الكوكب، أم أن كسب المال هو القوة الدافعة الرئيسية لديك؟ ومهما كان الأمر، يجب أن يتوافق أعضاء الفريق مع الأفق الزمني عندما يشرعون في مشروعهم.
باختصار، من السهل أن نفهم أن بناء فريق مؤسس ليس بالمهمة السهلة. لذلك تعتبر المعلمات التالية أساسية عند بناء فريق مؤسس عظيم:
الخلفية غير المتجانسة: يجب على أعضاء الفريق أن يكملوا بعضهم البعض وأن يجمعوا كل المهارات المطلوبة معًا. تفترض النظرية التي صاغها ري إيناموتو (AKQA) أنه من أجل شركة علمية ناشئة ناجحة، تحتاج إلى استراتيجية بناء فريق “3H” للمؤسسين: الهيبستر، والهاكر، والمحتال. الهيبستر – كبير مسؤولي التسويق (CMO) – هو العبقري المبدع الذي يتبنى التكنولوجيا لجعلها رائعة وجذابة (أي يغطي التصميم وتجربة المستخدم). المتسلل أو الطالب الذي يذاكر كثيرا – كبير مسؤولي التكنولوجيا (CTO) – هو العقل المدبر وراء التكنولوجيا وإنشاء المنتج الفعلي (أي يغطي هندسة التكنولوجيا وتطويرها). يقوم المحتال – الرئيس التنفيذي (CEO) – بدفع المشروع إلى الأمام، والتأكد من مواصلة المسار مع الرؤية، وبناء الوعي والشبكة، وهو أمر أساسي لبيع المنتج، وبطبيعة الحال، يجمع الأموال اللازمة (أي الأموال). ، يغطي الشؤون المالية والتسويق والأعمال).
ملاحظة للأكاديميين. عادة، يتم تأسيس الشركات الناشئة القائمة على العلم من قبل طلاب الدكتوراه في الجامعة، والذين يتألفون من الباحثين المشاركين في العلوم والأستاذ الذي طور التكنولوجيا وأنشأ الملكية الفكرية. على الرغم من أنه باعتبارك عالمًا ذكيًا، يمكنك تعلم كل شيء عن إدارة الأعمال، إلا أن عقلية الأعمال لن تأتي إليك بشكل طبيعي، مثل تعلم لغة جديدة كشخص بالغ. وبالتالي، فإن الفريق الذي يتكون من العلماء فقط قد يفشل بدون رجل أعمال يتمتع بتدريب تجاري عميق. علاوة على ذلك، من الضروري معرفة كيفية تعامل عقلية الأعمال مع نفس المشكلات لمنع سوء الفهم.
الدافع المتجانس: يجب أن يكون لدى أعضاء الفريق سبب مماثل طويل المدى لبناء الشركة، والأهم من ذلك، أن يتشاركوا نفس الرؤية والأفق الزمني.
الشراكة أو اتفاقية المساهمين: في حين أن أعضاء الفريق المؤسسين يجب أن ينسجموا بشكل جيد، فمن الضروري أن تكون هناك شراكة أو اتفاقية مساهمين سارية، مما يحمي مصالح الشركة.
ولابد من تجنب المساهمة بنسبة 50/50، أو لابد من تحديد قواعد واضحة لاتخاذ القرار مقدماً في حالة الوصول إلى طريق مسدود.
وبالتالي، يمكن لفريق عظيم أن ينجح بفكرة عمل متواضعة، في حين أن الفريق المتوسط سوف يفشل حتى مع فكرة عمل عظيمة.
القاعدة الثانية: وظف ببطء، وأطلق النار بسرعة
ومن الصعب إقالة الناس. ويكون هذا أصعب إذا أصبحوا أصدقاء وبذلوا قصارى جهدهم (وهو ما لم يكن جيدًا بما فيه الكفاية). كيف يمكن تجنب ذلك، ولماذا يجب القيام بذلك بسرعة في حالة ظهور الموقف؟
إن توظيف المواهب المناسبة هو أمر أساسي لنجاح أي شركة، بل وأكثر من ذلك بالنسبة للنجم
الشركة الناشئة: في بيئة بدء التشغيل، ببساطة ليس لديك ما يكفي من الوقت للعمل مع الموهبة الخطأ. لا ينبغي أن يكون هناك أي تكرار، ويجب على كل عضو في الفريق العمل بشكل مستقل. الفريق لا يؤدي إلا وأضعف أعضائه . كمؤسس، من المهم لنجاح شركتك أن تقضي وقتًا كافيًا في توظيف المواهب المناسبة.
حتى لو استثمرت الكثير من الوقت في توظيف المواهب المناسبة، فمن المحتم، في مرحلة ما، أن بعض أعضاء الفريق لن يرقوا إلى مستوى مهامهم. مع نمو الشركة، تنمو المسؤوليات. قد يفقد عضو الفريق الذي قد يكون مناسبًا تمامًا لقيادة فريق مكون من 3 أشخاص الإشراف عند إدارة 30 عضوًا في الفريق. ومن ثم فمن الأهمية بمكان التصرف بسرعة: إما أن تجد منصبًا جديدًا ومناسبًا لهذا الشخص أو يجب أن تقول “وداعًا”.
هذا موقف مألوف في الأوساط الأكاديمية: أحد الأخطاء الأكثر شيوعًا للمبتدئين كقائد مجموعة معين حديثًا هو تجاهل العلامات الحمراء التي تشير إلى أن طالب الدكتوراه أو باحث ما بعد الدكتوراه ليس على مستوى التحدي [9]. بعد تقديم الدعم والمساعدة، يصعب ترك الأشخاص يرحلون، خاصة وأن مثل هذه القرارات تعتمد على بعض المؤشرات، مثل تراجع الأداء وزيادة مستويات التوتر. لكن التصرف بسرعة أمر حيوي. سيؤثر أعضاء المختبر المجهدون سلبًا على أعضاء المختبر الآخرين ويجهدونهم (على سبيل المثال، مثل الطفرة السلبية السائدة) وسيؤدي إلى إضعاف مزاج الفريق بأكمله وتفاؤله وأدائه ودافعه.
وبالمثل، يجب على رائد الأعمال أن يتبع شعوره الغريزي: إذا كانت هناك علامات تشير إلى أن أحد أعضاء الفريق ليس على مستوى المهمة، فمن المحتمل أن يكون هذا هو الحال. لا تنتظر لحل هذا الوضع. لن تقدم لهذا الشخص معروفًا بإبقائه لفترة أطول في هذا المنصب أو في المنظمة، بل سيعمل بشكل أفضل في مكان جديد مصمم خصيصًا لمهاراته. ومن ثم، فإن الشخص الخطأ للوظيفة سوف يبطئ الشركة، والوقت هو الجوهر في بيئة الشركات الناشئة. باختصار، وظف ببطء، ثم أطلق النار بسرعة.
القاعدة 3: يكلف أكثر ويستغرق وقتا أطول
لا شك أن أي شخص خطط لمشروع علمي وقام بتنفيذه سوف يشعر أن الأمر دائمًا يستغرق وقتًا أطول من المخطط له. بغض النظر عن مدى روعة وبساطة ومباشرة الفكرة المدروسة جيدًا من خلال مقترح المنح البحثية على الورق، فإن اكتشاف أسس بحثية جديدة أكثر تعقيدًا في الواقع. كما هو الحال مع مقترح البحث، تعد كتابة خطة عمل تمرينًا ممتازًا للمؤسسين. بجانب كونها أداة إقناع في جذب أعضاء الفريق والمستثمرين، فهي تساعد على فهم التبعيات، وتحديد الأولويات، وتقديم فكرة تقريبية عن الموارد اللازمة لبناء الشركة. ومع ذلك، بالمقارنة مع مقترح البحث، فإن تعقيد الأجزاء المتحركة في خطة العمل أعلى بكثير، وبالتالي، يكون إنشاء رأس المال المطلوب أكثر صعوبة.
معظم الشركات تفشل ليس لأن الفكرة سيئة بطبيعتها ولكن بسبب نفاد الأموال لديها [3]. ولذلك فإن امتلاك رأس مال كافٍ يعد أمرًا بالغ الأهمية للتغلب على “وادي الموت” (أي، من رأس المال الأولي إلى توليد الإيرادات [10]) والتحول إلى شركة رائدة ناجحة في السوق.
كمؤسس، تهدف إلى التخلي عن أقل عدد ممكن من الأسهم وفي الوقت نفسه تأمين رأس المال اللازم لبناء الشركة. هناك جانبان لهما أهمية:
جولات التمويل المختلفة هي القاعدة. ليس من الضروري تأمين كل التمويل حتى نقطة التعادل في اليوم الأول، لأن هذا من شأنه أن يضعف المؤسسين كثيرًا. وبدلاً من ذلك، يُنصح بتقسيم احتياجات رأس المال بناءً على المرحلة الحالية للشركة. عند الوصول إلى المعالم الرئيسية، يمكن زيادة تقييم الشركة، ويمكن جمع رأس مال إضافي بتخفيف بسيط.
وفي الوقت نفسه، لا ينبغي تشتيت انتباه الفريق المؤسس عن طريق جمع التبرعات المستمر، بل يجب بدلاً من ذلك التركيز على تطوير المنتج. ومن المنطقي جمع ما يكفي من رأس المال (أي أكثر مما تعتقد أنه مطلوب) للتعامل مع التأخير في المستقبل.
إن تحقيق التوازن بين هذين الجانبين – الرغبة في الحد الأدنى من التخفيف والحاجة إلى التمويل الكافي – ليس بالأمر السهل. لا تجمع الكثير من المال في البداية. ومع ذلك، فإن ما يلي له حقيقة عالمية كقاعدة إرشادية لجولات البذور: إنها تكلف أكثر وتستغرق وقتًا أطول. ولذلك، نقترح جمع ضعف المبلغ الذي تعتقد أنه ضروري – على الأقل في جولة البذر الأولى. علاوة على ذلك، من غير المرجح أن تسير الأمور بشكل مثالي في المرة الأولى، لذا قم بتعيين الجدول الزمني الخاص بك بحيث يتضمن ما لا يقل عن 12 إلى 18 شهرًا من الوقت الاحتياطي الآمن ماليًا لكل معلم.
القاعدة 4: فكرة العمل الفريدة ليست مطلوبة
يعتقد العديد من المؤسسين أن الشركة الناشئة لا يمكن أن تكون ناجحة إلا إذا كانت فكرة العمل فريدة من نوعها. من الصعب أن نفهم هذا المفهوم الخاطئ كعالم، حيث يعتبر التفرد والجدة مفتاح النجاح العلمي. وبطبيعة الحال، للحصول على براءة اختراع للتكنولوجيا الخاصة بك، يجب أن تكون غير واضحة للمعرفة المسبقة. أنت بحاجة إلى معرفة تقنية فريدة إما كبراءات اختراع (ملكية فكرية خاصة أو حقوق حصرية) أو كأسرار تجارية لتمييز شركتك الناشئة في مجال العلوم عن المنافسين (على سبيل المثال، تعد الملكية الفكرية أمرًا أساسيًا لضمان الميزة التنافسية). علاوة على ذلك، تحتاج فكرتك إلى تلبية متطلبات معايير القيمة الحقيقية للربح (R-W-W): هل هي حقيقية؟ هل يمكننا الفوز؟ هل يستحق القيام به؟ ومع ذلك، فإن تفرد فكرة العمل أقل أهمية. قام بيتر ثيل بتصنيف الشركات الناشئة إلى مجموعتين: من 0 إلى 1 (إنشاء شيء جديد) أو من 1 إلى n (إضافة المزيد من شيء مألوف) نادرا ما كانت معظم الشركات الناجحة هي الأولى في السوق (على سبيل المثال، لم يكن جوجل محرك البحث الأول، ولم تكن تسلا أول منتج للسيارات الكهربائية، ولم تكن أبل ماكنتوش أول كمبيوتر شخصي). يجب على الشركة الأولى التي تقدم خدمة أو منتجًا جديدًا أن تمهد الطريق: يتطلب الأمر جهدًا معينًا للتوضيح للجمهور العام وجود حل جديد لمشكلة (ربما لم تكن معروفة حتى الآن). قد يكون ركوب موجة الأسواق الناشئة حديثًا التي بدأت للتو في النمو هو الطريقة الأسهل لتحقيق النجاح. غالبًا ما تكون الشركات الناجحة جدًا مقلدة من الخارج: ففكرة العمل التي تنجح في الولايات المتحدة الأمريكية أو اليابان قد تنجح في أوروبا. وبالتالي فإن نسخ فكرة العمل يمثل تقليلًا للمخاطر. إذا قمت بنسخ فكرة عمل في نفس الأسواق التي ينشط فيها منافسوك بالفعل، فهذا السوق يحتاج إما إلى النمو بسرعة أو تحتاج إلى نهج أفضل لخدمة احتياجات العملاء. ومع ذلك، قد يكون من الأسهل العثور على مستثمرين لمشروع يعتمد على فكرة عمل ناجحة بالفعل من سوق أخرى. ومن هذا المنظور، تسمح المنافسة بالتحقق من صحة فكرة العمل.
القاعدة الخامسة: المشاركة أفضل من التخفي
يعتقد العديد من المؤسسين أن فكرة أعمالهم فريدة من نوعها ولا تقل عن كونها بارعة. ولذلك، قد يعتقدون أن الحديث عن فكرة أعمالهم أمر محفوف بالمخاطر: فقد يتم نسخ الفكرة، أو الأسوأ من ذلك، سرقتها من قبل تكتل شرير، وبطبيعة الحال، تكتل قوي ماليا. ومع أخذ ذلك في الاعتبار، فإنهم لا يتحدثون عن فكرة أعمالهم، وإذا فعلوا ذلك، فإنهم يطلبون التوقيع على اتفاقية عدم الإفصاح (NDA) بشكل مباشر. إنهم يضيعون العديد من الفرص المحتملة بسبب هذا: لا أحد يعرف ما الذي يعمل عليه المؤسسون ولا يمكنه تقديم المشورة. ربما عملت فرق أخرى على فكرة العمل ووجدت أنه من المستحيل تحقيق النجاح لأسباب هيكلية؟ ربما يمكن لشبكة المؤسس أن توفر اتصالات لأعضاء الفريق أو المستثمرين المطلوبين كثيرًا؟
لن يوقع أي مستثمر محترف على اتفاقية عدم الإفشاء قبل التوصل إلى فهم عام لفكرة العمل (سيؤدي ذلك ببساطة إلى تقييد أنشطة المستثمر المستقبلية أكثر من اللازم). بشكل عام، من غير المرجح أن يكون لدى رائد أعمال آخر (أ) المعرفة، (ب) الوقت، (ج) الموارد اللازمة لنسخ (سرقة) فكرة العمل. على الأرجح، قد يرغب مثل هذا الشخص في الانضمام إلى المشروع أو على الأقل تقديم تعليقات نقدية قد تساعد في تحسين فكرة العمل. لذلك، ننصحك بالتحدث عن فكرة عملك مع أكبر عدد ممكن من الأشخاص وتنفيذها بسرعة. سوف تحصل على الدعم من العديد من الجوانب غير المتوقعة، وسيتم تحسين فكرة عملك وتحسينها في الطريق. كما هو الحال في العلوم، عند مناقشة التجربة “القاتلة” مع زملائك لدحض فرضيتك، من المهم تحديد نقطة الضعف هذه التي يمكن أن تنهار فكرتك، مثل بيت من ورق. وبالتالي، إذا فشلت، افشل بسرعة. علاوة على ذلك، بينما تسعى جاهدة للتخلص من التكنولوجيا الخاصة بك في المراحل الأولى من التسويق، فإن استعادة أفكار عملك مع الآخرين يساعد على التخلص من المخاطر وتحسين مسارك للأمام بفكرة عملك.
من الناحية العملية، لديك مجموعتان من العروض التقديمية: نسخة سرية ونسخة غير سرية. يوضح العرض التقديمي غير السري أهمية المشكلة وكيف يمكنك حلها. يشير هذا العرض التقديمي إلى السوق والعميل الذي ستخاطبه ويغطي الفكرة المفاهيمية دون أي سر تقني ولكنه يسلط الضوء على ميزتك التنافسية. من خلال العرض التقديمي السري الذي تشاركه بموجب اتفاقية عدم الإفشاء، ستغوص أكثر في التفاصيل الجوهرية لفكرتك/حلك المقترح ويمكنك مشاركة البيانات. تأكد من أنك تعرف جمهورك لضبط هذه العروض التقديمية التي تستهدف اهتمامات/خبرات الجمهور (على سبيل المثال، المزيد من التقنية مقابل المالية).
القاعدة 6: التركيز، التركيز، التركيز (في الوقت المناسب للتسويق)
عادةً ما يفتقر رواد الأعمال المبتدئون إلى كل شيء: الوقت والمال والموارد الشخصية. ولذلك، فمن الأهمية وجودية توليد العائدات في أقرب وقت ممكن. وبعبارة أخرى، من الضروري تقليل “الوقت اللازم للتسويق”، أي الفترة الزمنية بين تأسيس الشركة ودورانها الأول الناتج عن إتاحة منتجها للعملاء. يمكن الوصول إلى ذلك من خلال تمرين أساسي واحد: التركيز.
على غرار نجاحك في العلوم الذي يعتمد على مخرجات النشر الخاصة بك، أي مبدأ “النشر أو الهلاك”، يجب أن يركز فريق المؤسس على شيء واحد فقط: كيفية تقديم المنتج إلى السوق أو العميل بسرعة. وهذا أمر يصعب استيعابه من قبل الباحثين الذين يقومون بالبحث من أجل البحث. ومن الأهمية بمكان التركيز فقط على البحث اللازم لإنشاء المشروع التجريبي، أي أنه لا حاجة إلى الإفراط في الهندسة. المسار العام للأفكار التي تعتمد على التكنولوجيا هو أولًا الحصول على الدليل على ذلك
– المفهوم على شكل نموذج أولي (أي تعمل التكنولوجيا في المختبر)، ثم نقل التكنولوجيا من معدات المختبر إلى المعدات التجارية (أي الطيار). ومن ثم، “ابدأ والنهاية في ذهنك” ثم اعمل بشكل عكسي لتوضيح الخطوات الأكثر أهمية المطلوبة لأقصر طريق لتطوير فكرتك إلى المشروع التجريبي، والتخلص من التكنولوجيا، وتطوير قدرات التصنيع والتوسع، و إحضاره إلى السوق. بالنسبة لشركة ناشئة في مجال التكنولوجيا الحيوية أو الأدوية تعمل على تطوير مرشحات للأدوية (إما مشتقة من كائنات حية أو على أساس كيميائي، على التوالي)، فمن المرجح أن يكون عميلك شركة أدوية أكبر. هدفك هو تقليل الوقت الذي يستغرقه تطوير الأدوية المرشحة للمرحلة الأولى أو الثانية من التجارب السريرية. وينطبق المبدأ نفسه: ركز على دفع مرشحك عبر مسار تطوير الأدوية الخاص بك وتقديم ما يسمى بالمنتج الأدنى القابل للتطبيق (MVP).
كما هو موضح في القاعدة 3 أعلاه، من الضروري عدم تشتيت انتباهك عن طريق جمع التبرعات المستمر. ولا ينبغي أيضًا استثمار الكثير من الوقت في المشاركة في مسابقات خطط العمل – فأنت لا تنجح بالفوز بالجوائز، ولكن بتوليد الإيرادات! وهذا يعني أيضًا أنه يجب تأجيل العديد من المواضيع الأخرى: اسم العلامة التجارية للشركة لا يستحق قضاء أسابيع في البحث عنه. طالما أن الاسم ليس له دلالات سلبية، يمكنك تسمية شركة كمبيوتر على سبيل المثال باسم الفاكهة والنجاح فيها. علاوة على ذلك، لا ينبغي قضاء الكثير من الوقت في الشعارات وهوية الشركة ولا في تأثيث مكتبك. يكون التركيز في أول سنتين إلى ثلاث سنوات هو المنتج أو الخدمة، والتي يجب أيضًا عدم المبالغة في هندستها. إن MVP هو ما يجب عليك إحضاره إلى السوق بسرعة. تهدف إلى 80/20، مبدأ باريتو. حدد الـ 20% من الأنشطة التي تؤدي إلى 80% من النتيجة المرجوة. بمجرد أن تعرف ما يجب التركيز عليه، مثل كيفية الحصول على الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق، حدد مواعيد نهائية قصيرة لتنفيذ الخطة وفقًا لقانون باركنسون. بناءً على ردود أفعال العملاء، يمكنك بعد ذلك تحسين المنتج وتحسين التصميم الخاص بك والميزات الأخرى.
القاعدة 7: العملاء لا يخبرونك، بل عليك تحليل احتياجاتهم
تعتبر أبحاث السوق فكرة جيدة بشكل عام؛ ومع ذلك، لا يمكنك أن تتوقع من عملائك المستقبليين أن يخبروك بالشكل الذي يجب أن يبدو عليه منتجك أو كيفية أدائه. وكما قال هنري فورد: “لو سألت الناس عما يريدون، لقالوا خيولًا أسرع”. كرائد أعمال، ليس من الضروري بالضرورة إجراء استطلاعات واسعة النطاق، بل تحديد المشكلات والاحتياجات والتوصل سريعًا إلى أفضل لاعب واختباره في السوق. يمكن أن يوفر تحليل المشكلات التي يعاني منها الأشخاص رؤى ممتازة حول حجم السوق المحتمل لمنتجك. أما بالنسبة لتطوير الدواء، فأنت بحاجة إلى معرفة المرض الذي تعالجه والدواعي التي يجب استهدافها. من الضروري تقسيم السوق وتحديد مجموعات العملاء المستهدفة للحل الخاص بك. يعد الحصول على تعليقات من هؤلاء العملاء الذين تم تحديدهم في البداية حول ما إذا كان الحل مطلوبًا وذا قيمة أمرًا ضروريًا. ومع ذلك، بمجرد تحديد منتجك، فمن المنطقي أن تسأل العملاء عن رأيهم. وهذا يضمن أنك لا (تبالغ) في هندسة منتجك بعيدًا عن احتياجات السوق مع استيفاء المعايير التنظيمية. ولا يختلف الوضع في الشركات الناشئة القائمة على الأبحاث: فعادةً لا يتم إعلام الجمهور العام بشكل كافٍ لتقديم اقتراحات بشأن منتجات وخدمات جديدة إلى الطاولة.
القاعدة 8: لا يوجد رأس مال ميت
يشعر المؤسسون بالارتياح عند تأمين الجولة التمويلية الأولى للشركة. يعد الأشخاص الذين يعهدون إليك برأس المال للخطر ويسمحون لك ببناء شركة بمثابة علامة فارقة مهمة. وبشكل رئيسي، يتم تعيين هؤلاء المستثمرين الأوائل من الشبكة الحالية لرواد الأعمال. يتأهل هؤلاء المستثمرون باسم “المستثمرين الثلاثيين”، أي العائلة والأصدقاء والحمقى. ومع ذلك، فمن المشكوك فيه ما إذا كان هذا النوع من المستثمرين مفيدًا أو – على الأقل – لا يشكل عبئًا على تطوير شركتك.
عادةً لا يعرف مستثمرو Triple-F الكثير عن مجال عملك. سيكون معظمهم فخورين بما حققته، لكنهم لا يستطيعون مساعدتك في بناء الشركة. ومع ذلك، على الرغم من أنهم قد يراقبون بهدوء في البداية، إلا أن هناك خطرًا يتمثل في أنهم يبدأون في اتخاذ إجراءات وقائية بشأن استثماراتهم بمجرد أن تحقق الشركة النجاحات الأولى. لاحقًا، يمكن لهؤلاء المستثمرين أن يبدأوا في إظهار اهتمام أكبر بأعمالك اليومية أكثر مما قد يكون صحيًا. على الرغم من أنهم لا يفهمون مجال عملك واحتياجات الشركة، إلا أنهم يريدون أن يكون لهم رأي في الإستراتيجية أو حتى الإدارة التشغيلية للشركة الناشئة لأنهم يخشون على استثماراتهم الأكثر قيمة الآن. وهذا يمكن أن يؤدي إلى مشاكل ويمكن أن يبطئ تطور الشركة.
لذلك، من الضروري استثمار بعض الوقت في هيكل جدول الرسملة (الحد الأقصى) الخاص بك. جدول الحد الأقصى هو جدول بيانات يوضح توزيع ملكية الشركة، وتخفيف حقوق الملكية، وقيمة حقوق الملكية لكل جولة تمويل. يتتبع ملكية أسهم الشركة من قبل المالكين،
المؤسسين، والمستثمرين. ملاحظة تحذيرية للمؤسسين الأكاديميين لإدارة التوقعات: عادةً ما يقوم المستثمرون بإعادة التوازن إلى جدول الحد الأقصى المقترح. علاوة على ذلك، يجب أن تسأل ما يلي: ما هي المؤهلات التي يجب على المستثمرين إحضارها مع أموالهم؟ هل المستثمر مفيد في تصور مستقبل شركتك؟ في أي مرحلة تكون الخبرة والشبكة مفيدة؟ هل سيتمكن بعض المستثمرين على الأقل من الجولة التأسيسية الخاصة بك من الاستثمار في الجولات المستقبلية؟ إذا لم يقم أي مستثمر حالي بالاستثمار في الجولات المستقبلية، فقد يكون من الصعب جمع رأس مال إضافي من مستثمرين جدد. وبالتالي، فإنك تمنح مستثمريك الفرصة للاستثمار في شيء من المحتمل أن يصبح كبيرًا – فبينما يجب أن تكون شاكرًا لأنهم ائتمنوك على أموالهم، يمكنك أيضًا أن تطلب مدخلات أخرى ذات صلة.
كقاعدة عامة، تجنب “الأسهم الميتة”، ولا تمنح أبدًا مقاعد مجلس الإدارة لمستثمري الأقلية غير الأذكياء، وتأكد من أن المستثمرين الأوائل يمكنهم الاستثمار في الجولات المستقبلية ومساعدة الشركة بخبراتهم وشبكاتهم.
القاعدة التاسعة: التواضع يأتي لاحقاً
التواضع صفة جيدة. ومع ذلك، على الرغم من أنه من النبل أن تكون متواضعًا بمجرد نجاحك، إلا أن هذا ليس أول شيء يجب أن تفكر فيه عند بناء شركة. عادة ما يكون الأكاديميون حذرين في تصريحاتهم ويتجنبون المبالغة في نتائجهم أو أفكارهم العلمية. عليك أن تتعلم كيفية بيع فكرتك. لا تخجل من إخبار العالم لماذا أنت لست مختلفًا فحسب، بل متفوقًا أيضًا. قل على الفور ما هو تطورك الفريد. يجب أن يسمع المستثمرون والعملاء على حد سواء عنك: التواجد في وسائل الإعلام ذات الصلة، والتحدث عنك، وما إلى ذلك. هذه أصول أساسية عند بناء شركة. إن التدفق المستمر للأخبار الجيدة سيحقق ذلك. قد يكون الحصول على أخبار جيدة أمرًا صعبًا عند إنشاء شركة ناشئة، الأمر الذي ينطوي أيضًا على المعاناة من النكسات. ومع ذلك، هناك دائمًا شيء إيجابي للحديث عنه: أعضاء الفريق الجدد المتميزون، أو اختبار منتج ناجح، أو مقال عن شركتك، أو آخر حدث للفريق قمت بتنظيمه. تأكد من أن الناس يسمعون عنك ولا تتراجع أبدًا عن الأخبار الإيجابية. إذا كان عليك توصيل شيء إيجابي، افعل ذلك الآن! ليس هناك سبب للانتظار، وليس من المنطقي جمع الأخبار الجيدة ومشاركتها كلها في وقت واحد. من الأكثر فاعلية أن تحصل على أخبار جيدة بشكل متكرر، والتي ستثبتك في ذاكرة الناس. على الرغم من وجود الاقتباس المألوف “تظاهر بالأمر حتى تصنعه”، إلا أنه لا ينبغي عليك أبدًا توصيل شيء غير صحيح أو لا يستند إلى حقائق. ومع ذلك، فمن المفيد اعتماد الصياغة الأكثر إيجابية لوصف إنجاز جديد في الأيام الأولى لشركتك.
القاعدة 10: المصداقية عن طريق المجلس الاستشاري
لماذا يجب أن يثق العملاء (والمستثمرون) في قدرتك على بناء المنتج الذي تخطط له؟ وهل أنت مستدام على المدى الطويل؟ قد يكون من الصعب على العملاء – وخاصة عملاء الأعمال التجارية (B2B) – بناء علاقة عمل معك إذا لم يتمكنوا من التأكد من أنك لا تزال على بعد بضعة أشهر من الآن. كيفية التغلب على هذا؟
إحدى الطرق الفعالة وغير المكلفة للغاية هي إنشاء مجلس استشاري من الدرجة الأولى. بالنسبة لشركة ناشئة في مجال التكنولوجيا الحيوية، اسأل الفائزين بجائزة نوبل، وأعضاء أكاديمية العلوم الوطنية، ورجال الأعمال المخضرمين الناجحين سابقًا، والأساتذة الذين يقدمون الخبرة الأساسية لاستكمال فريقك. هناك ترتيب لأعضاء المجلس الاستشاري العلمي، ربما بالترتيب، كما ذكرناهم أعلاه. بالنسبة لمجلس استشاري للأعمال، اطلب من الخبراء المخضرمين في الصناعة أن يدعموك علنًا من خلال الظهور على صفحتك الرئيسية وتقديم نصائحهم لك. وفي حين أن هذا يمكن أن يؤدي إلى تحسين شركتك بشكل جدي، فإنه يرسل أيضًا إشارة قوية إلى العملاء والمستثمرين. إذا انضم هذا المحترف الذي يحظى بتقدير كبير إلى مجلسك الاستشاري، فمن المؤكد أنه يجب أن يكون هناك شيء جدير بالاهتمام في شركتك.
عادةً، ليس من الصعب تعيين مجلس استشاري عظيم، فقد يحب المخضرمون الناجحون في الصناعة فكرة دعم شركة ديناميكية ناشئة، وقد يتعلمون شيئًا يمكنهم استخدامه في حياتهم المهنية. وبالمثل، اسأل الأساتذة والخبراء ذوي المعرفة التقنية والخبرة في المجالات التي تفتقر إليها شركتك. كقاعدة عامة، يمكنك أن تنسب حوالي 0.5% إلى 1% من أسهمك إلى مستشار من الدرجة الأولى على مدى 3 سنوات، اعتمادًا على القيمة التي يجلبها لشركتك (التزام الوقت بمشاركة خبراتهم، وشبكة علاقاتهم، والوصول إلى رأس المال، إلخ.). في كثير من الحالات، الأمر يستحق القيام به.
